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◆咨询价值观
•服务战略：一切咨询建议都服务于组织战略，服务于医院长远发展。
•适应变化：一切咨询建议都应适应医院未来环境的变化。
•尊重现实：一切咨询建议都以医院实际情况为出发点。
•顾客导向：一切咨询建议都应为医院创造*高价值。
◆项目运作方式
1、以团队式运作
由专业顾问组成咨询项目组，项目总监督导，项目经理统一组织、分工协作完成。
2、以调研为关键
所有策划方案和实施计划均是建立在对医院内部实际情况以及外部经营环境系统、客观的调研基础上，可以说，调研是策划是否切实可行的前提和基础，因此，我们将高度重视调研。
3、与客户相结合
策划方案既要考虑创新性，也要考虑适用性。因此，一切方案与计划的策划均采取与院方有关人员互动探讨的方式，使外部机构的研究成果能顺利与医院嫁接，同时充分重视与院方人员的沟通，从观念上和操作上保证方案能顺利运行。
4、高度重视培训
在项目咨询中，将高度重视培训，凝聚全院共识，使方案得以为全院员工所理解和执行。
5、统一规划，分步实施
方案策划将充分考虑医院运营实际情况，高度重视方案的操作性，在工作安排上与院方充分协商，有步骤地推进，务求可行和取得实效。
6、外部机构的独立性
外部机构具有中立性、客观性、专业性。上海为医医院管理有限公司作为一家专业的医院管理顾问机构，将以自己的专业咨询经验和诚信的工作态度，与院方协调配合，从外到内推动医院管理新措施的实行。
◆专家介绍
张玉韩：上海为医医院管理有限公司（长白为医会务会展服务社）首席咨询师
国内知名实战型绩效管理专家、高级经济师、人力资源管理师、 医院法律顾问。在国内多家医院推广绩效管理、全成本管理、优化服务实施方案，创新绩效管理培训方式，成功举办多期《医院绩效管理实战性咨询式培训班》。在《健康报》、《医师报》等多家媒体发表绩效管理文章。获得全国第十二届企业创新成果一等奖。已为50余家医院咨询、培训服务。
介为新：上海为医医院管理有限公司（长白为医会务会展服务社）培训师
有多年医院教学管理咨询经验，先后为多家医院进行过专业有效的咨询和项目管理．均产生了良好的经济效益和管理效益．
李金萍：上海为医医院管理有限公司医院管理调研专家、 高级咨询顾问
医院市场经营及流程调查、宾客满意度调研设计与实施、高层管理人员深度访问分析医院管理咨询经验,拥有6年的丰富管理咨询经验，定性研究专家，资深FG主持人。尤其擅长于医院患者与科室管理人员满意度研究。已为多家医院进行过战略咨询和培训服务。
【项目目标】
◆ 创新员工理念，提升工作技能
培养一线员工的敬业精神、良好的服务意识及服务水平；协助中层干部找准定位，掌握管理方式与方法，提升中层执行力；帮助医院高层理清思路，找准定位，推动医院变革与发展；
◆ 解决突出问题，促进医院绩效
“咨询式培训”对于帮助医院解决一些关键性的问题能起到良好的效果，通过前期沟通与调研，能协助医院找出问题的本质所在，同时为医院单独设计适应其需要的培训方案，提供后期顾问指导，促进医院改进绩效；
◆ 凝聚全院员工，打造和谐团队
医院培训是一项*具意义的集体活动。通过培训，大家可以聚到一起共同讨论学习，还可以增进领导与员工、部门与部门及同事之间的相互沟通，加强团队凝聚力；
◆ 推进医院战略，实现持续发展
医院长期的、有计划性的开展培训工作，是医院战略实施的必要步骤。保持开放的心态、创建学习型组织，有助于实现医院的持续发展；
【项目收获】
全面了解绩效管理、全成本管理体系，推出优化整合后的IOE中国式绩效管理模式，掌握操作要领，解决医院的实际问题，帮助医院核算科室奖金，帮助医院降低成本，帮助医院进行科室二级分配，帮助医院合理拉开员工分配差距，全面将医院管理推入到绩效管理时代。
提供给医院管理者一套实用的人员管理模式，并研讨如何将此模式运用在实际的具体工作中。学会根据医院实际情况制定人员管理策略，并将人员管理策略转化为实用的人员管理计划。医院管理者如何建立一个高自我价值被激励的员工工作环境，提升医院整体人员管理业绩。医院管理者如何将科室建设成为医院中一个具有活力的经营单元，并具备完成医院年度业绩目标的能力。
从大量的实际案例系统剖析医疗活动的风险因素，掌握医疗质量微观管理、医疗活动标准化管理的方法，有效防范医疗失误和医疗事故；探讨医疗质量管理体系建设。培养职业化医务人员必备的执业技能和法律技能。
有效地帮助医务人员掌握服务礼仪的要素，更好地交流沟通，快乐地工作。
“绩效管理与全成本管理”整体规划步骤
“绩效管理与全成本管理”总共需约60～80天。
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项目阶段 |
工作内容 |
备注 |
时间 | |
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调研 分析 |
项目启动沟通 |
项目启动会，院方领导班子见面沟通，宣布项目启动。 |
1h | |
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一对一访谈、调研 |
医院高层 |
高层实行独立访谈 |
3天 | |
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医院中层 |
重要职能科室实行独立访谈、其他中层、员工代表（10-20人）实行分组访谈 | |||
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问卷调查 |
中高层 |
中高层问卷向全部中高层人员发放。 |
1天 | |
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员工 |
员工问卷共发放。抽样原则：兼顾职位、职种、年龄、性别、部门等因素，合理配置发放比例 | |||
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财务调查 |
财务人员 |
指导需要统计的相关历史数据 | ||
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院方资料收集 |
当前医院组织结构、绩效薪酬分配方案等 | |||
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项目组成员讨论 |
向项目负责人作调研访谈总结 | |||
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诊断分析 |
资料深入研究 |
“绩效管理与全成本管理”项目组全体成员完成 |
15-20天 | |
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访谈资料整理与问卷结果统计 | ||||
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绩效考核方向访谈结果汇总 | ||||
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总体诊断结果分析 | ||||
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项目组成员专题研讨 | ||||
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发布诊断报告 |
发布诊断报告 |
中高层以上人员参加 |
1天 | |
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绩效管理转变观念培训 |
中层以上人员参加《专题绩效管理培训》 |
1天 | ||
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岗位评价 |
组织员工岗位评价 |
成立组织、专业培训、集体评价 |
1天 | |
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岗位流程分析 |
岗位流程分析 |
医院人力资源工作人员协助参与制定各级岗位说明书（根据医院实际情况，医院已建立有岗位说明书，本相可省略） 《岗位说明书》初稿及反馈稿 |
30天 | |
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方案设计 |
1、绩效管理操作方案设计 2、全成本管理方案设计 |
“绩效管理与全成本管理”项目组全体成员与公司人力资源方向咨询专家共同完成 |
15～20天 | |
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提交成果 |
1、《医院绩效与全成本管理调研报告》 2、 《医院IOE绩效管理实施方案》3、医院《IOE绩效管理体系KPI指标汇编》 4、医院 实现年度目标中层以上人员2011年 《年度绩效合同》5、《医院员工奖惩细则》 6、《医院全员岗位说明书》 7、《医院全成本管理操作方案》 8、《医院岗位价值系数（结果）》 9、《医院合理化建议奖励规定》 10、《医院科室管理日志》 11、《高层团队在绩效管理中如何相互配合？》 根据调研发现急于解决的重点问题给予解决（针对性解决方案） |
1天 | ||
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提交培训课程 |
系列培训课程 |
1、医院现状（诊断反馈）专题（中高层） 2、绩效管理理念培训（全体员工） 3、绩效管理操作培训（中高层） 4、全成本管理操作培训（中高层）、 5、全成本管理理念培训（全体员工） |
贯穿整个咨询期间 | |
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方案实施 |
现场座谈沟通 |
增加必要的沟通会 |
2天 | |
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“绩效管理与全成本管理”咨询专家与院领导现场沟通答疑（1天） | ||||
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制定方案实施计划 | ||||
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方案实施现场指导 | ||||
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绩效管理操作方案发布 专题培训1：《全员绩效管理培训及方案诠释》2：《员工奖惩条例》；3、《全成本管理方案》操作解读培训。 |
“绩效管理与全成本管理”咨询专家负责推广培训（1天） 负责实施的部门负责人参加 | |||
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后期服务 |
实施过程中持续支持、辅导 |
“绩效管理与全成本管理”咨询专家，根据医院需求增加服务内容，如现场辅导、增加培训、协助提供人力资源管理其他服务等。 |
不限期 | |
附件：《“绩效管理与全成本管理”项目整体策划大纲》
附件1：“绩效管理与全成本管理”项目策划大纲
**阶段：调研诊断
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项目启动大会 | |||||
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召开全体领导班子会议，统一认识，为全面实施奠定基础。（约1小时） | |||||
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序 号 |
调研对象 与项目 |
调研 方式 |
内容说明 |
时间 |
备注 |
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1 |
医院策划项目负责人 |
访谈 |
协调调研计划，收集相关资料 |
1天 | |
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2 |
院长 |
访谈 |
了解医院对组织机构、人资规划、绩效考核与评估、分配制度的思路以及对策划的期望 |
半天 | |
|
3 |
相关院 领导 |
访谈 |
从相关领导了解医院对组织机构、人资规划、绩效考核与评估、分配制度的思路 |
约1～1.5小时/人 | |
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4 |
考核办负责人 |
访谈 |
详细了解医院人力资源规划、人员构成、方案实施、制度执行等方面的情况 |
约0.5小时/人 | |
|
5 |
医院办公室及其他职能部门 |
访谈和资料收集 |
了解他们对组织结构、部门职责、绩效考核、分配体系等的看法 |
约0.5小时/人 | |
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6 |
重点专科 科主任、 护士长 |
访谈 |
了解科主任、护士长对竞聘上岗、晋升、奖惩、培训、工资体系、绩效考核、院科二级负责制、分配等方面的评价 |
约0.5小时/人 |
中层30％的代表 |
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7 |
员工 |
代表性员工访谈 |
业务科室医生、护士、行管及后勤员工 |
约0.5小时/人 |
各科代表共计30名 |
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8 |
问卷调查 |
抽样 |
涉及医院各层级、各岗位（抽查样本占总人数40%） |
2天 |
发放总数100份 |
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9 |
财务调研 |
对财务人员协助提供历史数据 |
提供时间大约 |
20~25天 | |
第二阶段：提交诊断报告
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序号 |
项目 |
内容 |
时间 |
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1 |
提前调研报告 |
提交：《医院管理咨询调研报告》 | |
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2 |
诊断报告发布 |
中高层人员参加 |
半天 |
|
3 |
绩效管理理念培训 |
全体员工参与 |
半天 |
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4 |
岗位说明书 |
反馈 |
2天 |
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5 |
岗位评价 |
各级员工代表（20人）参加 |
半天 |
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6 |
进入方案设计阶段 | ||
第三阶段：医院绩效管理体系设计
（拟：具体根据医院组织结构设置针对性设计）
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序号 |
项目 |
内容 |
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1 |
医院绩效管理现状分析 | 根据对医院进行全面调研的结果分析医院目前的绩效管理现状； |
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2 |
医院绩效管理体系设计 |
1、绩效管理体系设计目的；5.绩效考核委员会职责 2、绩效管理体系设计原则；6.考核方式及程序 3、绩效管理办法； 7.考核内容和计分办法 4、绩效管理组织 8. 考核结果应用 9.如何与奖金发放对接 |
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3 |
院级领导 |
月度及年度考核标准 6、护理部考核标准7、人力资源部考核标准8、市场部考核标准9、医保办考核标准10、总务科考核标准 |
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制定职能后勤科室工作质量考核标准（科级） |
1、 职能部门及后勤 月度及年度考核标准 2、院办考核标准 3、财务部考核标准 4、医务部考核标准 5、其他职能部门 | |
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4 |
制定临床科室工作质量考核标准（科级） |
业务科室月度及年度考核标准 1、临床科主任（手术类）考核标准 5、临床（员工）考核标准 2、临床科主任（非手术类）考核标准 6、护士长考核标准 3、医技科室主任考核标准 7、护士（员工）考核标准 4、药剂科室主任考核标准 8、医技科室（员工）考核标准 |
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5 |
医院绩效考核员工级 |
建立：1、临床医生员工级月度考核标准 2、临床护理员工级月度考核标准 3、行政后勤员工级月度考核标准 |
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6 |
各岗位考核具体表格 |
1、绩效考核标准研讨表； 2、指令性任务通知书； 3、月度KPI考核分数汇总表； 4、月度KPI考核结果沟通表； |
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7 |
岗位流程分析 |
制定各级各类人员《岗位说明书》 |
|
8 |
岗位评价 |
组织岗位评价 |
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9 |
医院全成本管理体系 |
1、建立全员成本核算单元2、确定核算单位奖金核算方式3、内部价格转移4、各类人员奖金分配比例5、与个人绩效挂钩办法 |
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10 |
提交方案 |
提交： 1、《医院绩效与全成本管理调研报告》 2、《医院IOE绩效管理实施方案》 3、医院《IOE绩效管理体系KPI指标汇编》 4、医院实现年度目标中层以上人员2011年《年度绩效合同》 5、《医院员工奖惩细则》 6、《医院全员岗位说明书》 7、《医院全成本管理操作方案》 8、《医院岗位价值系数（结果）》 9、《医院合理化建议奖励规定》 10、《医院科室管理日志》 11、《高层团队在绩效管理中如何相互配合？》 根据调研发现急于解决的重点问题给予解决（针对性解决方案） |
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11 |
提交的培训 |
1、医院现状（诊断反馈）专题（中高层） 2、绩效管理理念培训（全体员工） 3、绩效管理操作培训（中高层） 4、全成本管理操作培训（中高层）、全成本管理理念培训（全体员工） |
◆后期服务
虽然在方案的制作过程和*后完成阶段医院人员都参与其中，并对方案内容和操作要点进行了培训，但在具体执行中难免会遇到一些问题。所以，在方案的实施中，需要管理咨询专家密切关注并帮助医院进行操作。其次，任何管理咨询方案都是根据客户某一特定环境、某一特定时期和某一特定方面的问题而制定的。随着医院的发展和内、外部环境的变化，医院总会遇到新的问题。因此，上海为医医院管理有限公司专家会在项目的后期操作中，及时了解医院的变化和需求，对方案内容进行适当的调整，以满足变化了的需求。
上海为医医院有限管理公司一贯倡导的客户理念是：一个咨询项目方案的完成，并不代表我们和客户关系的结束，而是另一种服务形式的开始。我们的目标：做一个成功一个，做一个树立一个标杆。我们的*大愿望：与您携手共同打造当地*优秀的医院。我们的建议：好的方案是实施的开始，关键在于认真执行。执行、执行、再执行是成功的保证。我们会始终关注医院的发展情况和需求，尽*大可能满足客户需要，因为，客户的成功才是我们*大的成功！
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